礦業(yè)服務(wù)擁有數(shù)千億的市場。廣東宏大爆破股份有限公司作為資質(zhì)齊全的礦業(yè)服務(wù)一線龍頭企業(yè)，成長空間不言而喻。對于這樣一個上市公司來講，在發(fā)展混合所有制的實際過程中，國企與民企如何平衡利益，又如何展開深度合作？

    對此，宏大爆破公司董事長鄭炳旭介紹稱：“宏大爆破和大型國企鞍鋼集團共同合資成立鞍鋼礦業(yè)爆破有限公司后，安全生產(chǎn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移到了合資公司，同時為合資公司帶來了幾十個億至上百億的市場空間。”這種“鞍鋼模式”或具復(fù)制性。

    先抱國有股東大腿

    廣東宏大爆破股份有限公司(以下簡稱：宏大爆破)最早起源于該企業(yè)的爆破三人小組，1985年在廣東省煤炭工業(yè)研究所工作的三名科技人員利用自身的爆破技術(shù)向社會提供爆破技術(shù)服務(wù)，為了更好地對外承接業(yè)務(wù)，1988年注冊成立廣東省宏大爆破工程公司，是廣東省煤炭工業(yè)研究所屬下全民所有制企業(yè)。它是典型的以技術(shù)創(chuàng)新為引擎的企業(yè)，不斷推動行業(yè)進步。比如，2001年曾實施了中國爆破史上規(guī)模最大、世界爆破史上技術(shù)最新、中國建筑史上速度最快的“中國第一爆”——— 廣州體育館爆破拆除工程。

    但隨著社會發(fā)展，爆破行業(yè)準入門檻逐步降低，市場高度競爭，加上受機制、體制束縛，宏大爆破發(fā)展受到多種因素制約，主要是一股獨大，實際經(jīng)營優(yōu)勢呈松散狀態(tài)，沒法形成合力，沒有形成法人治理，經(jīng)營業(yè)績不穩(wěn)定、難以做大，管理不規(guī)范、人員組織松散，因此必須要進行國資國企改革，尋求一條發(fā)展壯大之路。

    自2003年，宏大爆破引入混合所有制，創(chuàng)新體制機制，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，推動上市，實現(xiàn)國有資產(chǎn)高速增值。宏大爆破開始進行股份制改造，走上國企改革之路，系統(tǒng)化解了各種體制性矛盾，全面建立了國有相對控股、經(jīng)營骨干參股、法人治理規(guī)范嚴謹?shù)默F(xiàn)代企業(yè)制度，激發(fā)了體制活力。

    2009年，宏大爆破上市之路遇到了同業(yè)競爭的難題，為解決這一難題，廣業(yè)公司在宏大爆破的持股比例從45%上升到53%，增持的8%投票權(quán)依舊是經(jīng)營團隊的，宏大爆破得以在2012年6月12日成功上市。宏大爆破方面提供的資料顯示，改制后產(chǎn)值和利潤呈爆炸式增長，營業(yè)收入增長了128倍，利潤增長了202倍。

    再樹“國有民營模式典范”

    國企改革，現(xiàn)代企業(yè)制度是關(guān)鍵。在18日頒布的廣東省全面深化國企改革方案中明確規(guī)定，建立職業(yè)經(jīng)理人制度，形成市場化的企業(yè)人事、勞動、分配制度和長效激勵約束機制。

    宏大爆破以前是專業(yè)型的國有企業(yè)，員工和骨干都是搞爆破的專業(yè)人士。那如何留住優(yōu)秀人才也成了重要的事情。

    宏大爆破股份有限公司董事長鄭炳旭向南都記者介紹：“我們這次定增的計劃是6個億，最大的是我們公司員工的骨干，從董事長到管理的中高層，合計持有兩個億的股份現(xiàn)金出資。我們是這樣的考慮，想著讓員工分享企業(yè)發(fā)展。”據(jù)了解，鼓勵經(jīng)營、管理骨干參股，讓經(jīng)營者與所有者的利益高度一致，加上實行各項貼近市場的高效管理機制，大大激發(fā)了經(jīng)營層的活力。

    在法人治理結(jié)構(gòu)上，宏大爆破不斷完善。據(jù)了解，公司董事選舉實行累積投票制，國有股東和經(jīng)營團隊共同約定，國有股東推薦3名董事候選人、經(jīng)營團隊推薦3名董事候選人、共同聘請獨立董事3名。

    就宏大爆破的具體操作來說，公司規(guī)范嚴謹?shù)姆ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)還體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，國有大股東只通過派出股東代表和董事參與公司重大決策，不參與經(jīng)營，經(jīng)營班子在公司章程框架內(nèi)充分行使經(jīng)營自主權(quán)；其次，董事會票決選聘總經(jīng)理，并考核經(jīng)營團隊；第三，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制，總經(jīng)理有經(jīng)營團隊組閣權(quán)；第四，國有大股東嚴格按照章程，派出監(jiān)事機構(gòu)負責(zé)人，監(jiān)督董事會和經(jīng)營團隊重大決策和日常經(jīng)營活動，確保合法、合規(guī)。

    宏大爆破這種獨特的運營模式還被原國資委主任溫國輝樹立為“國有民營”模式的典范。

邂逅“鞍鋼模式”

    本月21日，宏大爆破發(fā)布2014年半年報。報告顯示，公司上半年共實現(xiàn)營業(yè)收入14 .85億元，同比增長43 .91%，歸屬于上市公司股東的凈利潤8253.21萬元，同比增長27%。其中，合資公司鞍鋼爆破實現(xiàn)收入2億元，毛利率達23%。

    據(jù)悉，宏大爆破以混合所有制為核心，2013年與國內(nèi)最大的鐵礦業(yè)主鞍鋼礦業(yè)合資成立了鞍鋼礦業(yè)爆破有限公司，宏大爆破持股51%。鞍鋼爆破由此成為鞍鋼礦業(yè)長期、固定的服務(wù)商，為鞍鋼礦業(yè)提供民爆器材產(chǎn)品和礦山采剝服務(wù)。

    據(jù)了解，該模式不僅能讓鞍鋼的人員和安全雙重壓力得以緩解，還能有效地降低生產(chǎn)成本，同樣宏大爆破也因此增加了炸藥產(chǎn)能，撬動了采礦和礦建業(yè)務(wù)，獲得幾十個億至上百億的市場空間。

    我們想復(fù)制鞍鋼模式，讓宏大爆破由去年的30億做到2018年的300億。“鄭炳旭表示，目前宏大爆破已與神華集團、神華寧煤、龍煤集團、河北集團、武漢鋼鐵、本鋼集團、金川集團、華夏建龍、慶華集團、中國黃金、山東黃金和五礦集團等國內(nèi)大型礦山業(yè)主單位有合作意向。

    鞍鋼模式的成功，意味著宏大爆破在該領(lǐng)域又成功開創(chuàng)了與礦山業(yè)主間新的合作模式，且該模式具有較強的可復(fù)制性，為公司在礦山采剝服務(wù)領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢提供了堅強的保障。一旦混合所有制改革的力度和速度提升，2000億以上礦業(yè)服務(wù)市場空間為公司提供了充裕的成長空間。

【高層對話】

廣業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司董事長何一平：引入民營資本是手段，引入市場管理人才是目的

南方報業(yè)：您認為民營企業(yè)有哪些優(yōu)勢？

何一平：民營企業(yè)之所以有很多成功典型，是因為在民營企業(yè)的機制下員工他們肯干、能干?？细?，是因為給自己干；能干，是因為民營企業(yè)必須在市場競爭中求生存。所以，引進民營經(jīng)濟的關(guān)鍵不是民營資本，而是民營人才。民營資本進入是手段，引進市場管理人才才是目的。不能把引進民營資本作為混合所有制改革的目的。

南方報業(yè)：宏大爆破的成功，您作為控股股東的一把手，有什么經(jīng)驗分享？

何一平：首先我認為，團隊必須要能干，而且有能力。不能干的企業(yè)就別去混合所有制。第二要激勵機制。宏大爆破之所以改制成功，是因為領(lǐng)導(dǎo)干部的持股比例比較大。沒有這一條，約束和激勵都會淪為空談。

南方報業(yè)：什么樣的企業(yè)適合率先進行混合所有制改革，如何改革？

何一平：首先，如果所選國企領(lǐng)導(dǎo)恰恰具有較強的企業(yè)管理能力，在這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)之下，不進行國企改革，企業(yè)也會順利發(fā)展。如按市場原則進行改革，如增量獎股、期權(quán)行權(quán)、管理層持股和增量獎金等等，肯定會促使企業(yè)更快更好發(fā)展。應(yīng)當(dāng)承認，總體上選擇的國企領(lǐng)導(dǎo)人都有一定的管理能力，但這種能力是國企內(nèi)部的相對比較。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的市場能力應(yīng)放在全社會進行比較。同時，對有能力的國企改革的激勵力度要大，改革不是小修小補，不是小打小鬧，而應(yīng)是一場變革。其次，如果國企領(lǐng)導(dǎo)人能力一般的企業(yè)。對這類企業(yè)改革不宜直接激勵，激勵的結(jié)果會導(dǎo)致蠻干，這會造成企業(yè)損失。此類企業(yè)改革一是換人，在用人機制尚無頂層設(shè)計時，換人之路還無法走通。另一個思路是引進民營經(jīng)濟。引進民營經(jīng)濟的關(guān)鍵不是民營資本，而是民營人才，民營資本進入是手段，引進市場管理人才才是目的。因此不能把引進民營資本作為混合經(jīng)濟改革的目的，將國有資本交給有市場能力的民營企業(yè)家管理才是目的。不能將一些阿貓阿狗引入國企，關(guān)鍵要看民企的經(jīng)營規(guī)模、盈利能力、納稅率和發(fā)展速度。前兩種都是對國企本身改革，第三種是國企出資或資源入股民營企業(yè)。應(yīng)支持有市場能力的國企控股民營項目，這樣的混合經(jīng)濟看重的是項目，支持國企參股優(yōu)秀民企，這樣的混合經(jīng)濟看重的是民企的管理和管理人才。其余的方式則應(yīng)慎重，不是說其他方式一定不能成功，而是不一定能成功，而且不成功的概率不會小于國企本身。

南方報業(yè)：對于宏大爆破等多個項目的控股股東，您對打造國資專業(yè)化集團，怎么看？

何一平：我們慢慢會變成某種程度的淡馬錫(國資投資公司)，我不管誰來管理公司，能帶來回報，誰能增加社會就業(yè)，誰能令國有資產(chǎn)增值保值，把企業(yè)做上去，我們就支持誰。”

來源：南方都市報8月27日報道