廣東宏大爆破股份有限公司（簡稱“宏大爆破”）是廣東省屬企業(yè)廣業(yè)資產(chǎn)管理公司控股的二級企業(yè)。為進一步做強做大企業(yè)，廣業(yè)公司在宏大爆破中持股比例從45%增持到53%，同時公司經(jīng)營團隊為第二大股東。

    該公司于2012年6月12日成功上市后，產(chǎn)值和利潤實現(xiàn)爆炸式增長，截至2013年末，營業(yè)收入增長了128倍，利潤增長了202倍。其中，廣業(yè)公司累計投入7770多萬，累計獲得分紅6800多萬，現(xiàn)股票市值為17億多。這是一個混合所有制發(fā)展的樣本。在其發(fā)展混合所有制的過程中，國企與民企如何進行利益平衡，同時又如何展開深度合作，尤其值得關(guān)注。

    樹“國有民營模式典范

    宏大爆破最早起源于該企業(yè)的“爆破三人小組”——1985年廣東省煤炭工業(yè)研究所工作的3名科技人員利用自身的爆破技術(shù)向社會提供爆破技術(shù)服務(wù)，為更好地對外承接業(yè)務(wù)，1988年注冊成立廣東省宏大爆破工程公司，是廣東省煤炭工業(yè)研究所屬下全民所有制企業(yè)。

    這家典型的以技術(shù)創(chuàng)新為引擎的企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)頗具盛名。但隨著經(jīng)濟發(fā)展，爆破行業(yè)準(zhǔn)入門檻逐步降低，市場高度競爭，加上受機制體制束縛，宏大爆破發(fā)展受到多種因素制約，主要是一股獨大，實際經(jīng)營優(yōu)勢呈松散狀態(tài)，沒法形成合力，沒有形成法人治理，經(jīng)營業(yè)績不穩(wěn)定、難于做大，管理不規(guī)范、人員組織松散。

    為打破上述發(fā)展瓶頸，2003年，宏大爆破進行了股份制改造，擬通過創(chuàng)新體制機制，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，推動上市，實現(xiàn)國有資產(chǎn)高速增值。實踐證明，此次改造著實系統(tǒng)化解了公司長期存在的各種體制性矛盾，并全面建立了國有相對控股、經(jīng)營骨干參股、法人治理規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)代企業(yè)制度，并由此激發(fā)了體制活力。

    改革的關(guān)鍵在于構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。在本月頒布的廣東省全面深化國企改革方案中，加快建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度，深化公司內(nèi)部管理制度改革，明確股東（大）會、董事會、黨委會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，完善非控股股東的制衡機制，被放到了重要位置。

    宏大爆破董事長鄭炳旭介紹，堅持規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，做到職責(zé)明確，將決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)分離，以形成相互制衡的力量，正是宏大爆破治理制度的核心。

    他介紹，公司董事選舉就實行了累積投票制，國有股東和經(jīng)營團隊共同約定，國有股東推薦3名董事候選人、經(jīng)營團隊推薦3名董事候選人、共同聘請獨立董事3名。鄭炳旭說，在此基礎(chǔ)上，首先，國有大股東只通過派出股東代表和董事的形式參與公司重大決策，不參與經(jīng)營，經(jīng)營班子在公司章程框架內(nèi)充分行使經(jīng)營自主權(quán)；其次，董事會票決選聘總經(jīng)理，并考核經(jīng)營團隊；第三，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理有經(jīng)營團隊組閣權(quán)；第四，國有大股東嚴(yán)格按照章程，派出監(jiān)事機構(gòu)負(fù)責(zé)人，監(jiān)督董事會和經(jīng)營團隊重大決策和日常經(jīng)營活動，確保合法、合規(guī)。

    這種獨特的運營模式得到省國資系統(tǒng)普遍認(rèn)可，省國資委將其樹立為“國有民營”模式的典范。

    可復(fù)制的“鞍鋼模式”

    這種“國有民營”模式為宏大爆破帶來實在的底氣。

    8月21日，宏大爆破發(fā)布2014年半年報，報告顯示，公司上半年共實現(xiàn)營業(yè)收入14.85億元，同比增長43.91%，歸屬于上市公司股東的凈利潤8253.21萬元，同比增長27%。其中，合資公司鞍鋼爆破實現(xiàn)收入2億元，毛利率達23%。

    據(jù)了解，宏大爆破以混合所有制為核心，提出“礦業(yè)一體化方案解決服務(wù)”模式。2013年與國內(nèi)最大的鐵礦業(yè)主鞍鋼礦業(yè)合資成立鞍鋼礦業(yè)爆破有限公司，宏大爆破持股51%。鞍鋼爆破由此成為鞍鋼礦業(yè)長期、固定的服務(wù)商，為鞍鋼礦業(yè)提供民爆器材產(chǎn)品和礦山采剝服務(wù)。而“混合所有制”的這一核心，很大程度上是最終促成鞍鋼與宏大爆破合作的關(guān)鍵。

    據(jù)悉，鞍鋼集團目前有3萬礦業(yè)大軍、8萬噸炸藥產(chǎn)能，國家要求鞍鋼今后的礦山規(guī)模要翻五番，為了更好地完成這一任務(wù)，鞍鋼集團在全國招募合作商，首創(chuàng)“礦業(yè)一體化方案解決服務(wù)”模式的宏大爆破成為了鞍鋼最佳的選擇。

    經(jīng)過與鞍鋼的多次協(xié)商，鞍鋼集團認(rèn)可宏大爆破設(shè)計的總體解決方案，與宏大爆破合資成立鞍鋼爆破。同樣具有國資背景的宏大爆破顯然也有承擔(dān)社會責(zé)任的義務(wù)。這樣，不僅能讓鞍鋼的人員和安全雙重壓力得以緩解，還能有效地降低生產(chǎn)成本，同樣宏大爆破也因此增加了炸藥產(chǎn)能，撬動了采礦和礦建業(yè)務(wù)，獲得幾十個億至上百億的市場空間。

    這種模式被視為一種有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的可復(fù)制模式。

    “我們想復(fù)制鞍鋼模式，讓宏大爆破由去年的30億做到2018年的300億。”鄭炳旭表示，基于這種模式，目前宏大爆破已與神華集團、神華寧煤等國內(nèi)大型礦山業(yè)主單位有合作意向。

    對此，不少行業(yè)專家認(rèn)為，鞍鋼模式是宏大爆破與礦山業(yè)主間新的合作模式，且該模式具有較強的可復(fù)制性，將為宏大爆破在礦山采剝服務(wù)領(lǐng)域提供保障。此外，2000億以上的民爆服務(wù)市場空間為宏大爆破提供了充裕的成長空間，伴隨著廣東混合所有制改革的力度和速度的提升，宏大爆破的高速發(fā)展有望持續(xù)。

【高端對話】

廣東省廣業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司董事長何一平：引進民營經(jīng)濟關(guān)鍵是人才

南方報業(yè)：國有企業(yè)跟民營企業(yè)的最大差別在哪？

何一平：很多民營企業(yè)之所以成功，是因為他們肯干、能干?？细?，是因為給自己干，這歸結(jié)到機制的問題。能干，是因為民營企業(yè)在競爭中大浪淘沙。

南方報業(yè)：宏大爆破成功，有什么經(jīng)驗分享？

何一平：首先團隊必須要能干，而且有能力；第二要有激勵機制，宏大爆破之所以改制成功，是因為經(jīng)營核心團隊的持股比例比較大。沒有這一條，約束和激勵都會淪為空談。其實，最大的困難不是簡單的退出，也不是簡單的民營化，民營化解決不了國企的問題。

南方報業(yè)：按目前的狀態(tài)，國企改革可能會出現(xiàn)怎樣的情況？能否預(yù)測下？

何一平：首先，如果所選國企領(lǐng)導(dǎo)具有較強的企業(yè)管理能力，如按市場原則進行改革，如增量獎股、期權(quán)行權(quán)、管理層持股和增量獎金等，肯定會促使企業(yè)更快更好地發(fā)展。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，總體上選擇的國企領(lǐng)導(dǎo)人都有一定的管理能力，但這種能力是國企內(nèi)部的相對比較。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的市場能力應(yīng)放在全社會進行比較。同時，對有能力推動國企改革的激勵力度要大，改革不是小修小補，不是小打小鬧，而應(yīng)是一場變革。其次，如果是國企領(lǐng)導(dǎo)人能力一般的企業(yè)。此類企業(yè)改革一是換人，另一思路是引進民營經(jīng)濟。引進民營經(jīng)濟的關(guān)鍵不是民營資本，而是民營人才，民營資本進入是手段，引進市場管理人才才是目的。引進民營資本和人才，關(guān)鍵要看民企的經(jīng)營規(guī)模、贏利能力、納稅率和發(fā)展速度。前兩種都是對國企本身改革，第三種是國企出資或資源入股民營企業(yè)。應(yīng)支持有市場能力的國企控股民營項目，這樣的混合經(jīng)濟看重的是項目，支持國企參股優(yōu)秀民企，這樣的混合經(jīng)濟看重的是民企的管理和管理人才。其余的方式則應(yīng)慎重，不是說其他方式一定不能成功，而是不一定能成功。

南方報業(yè)：對于宏大爆破等多個項目的一級集團，您對打造國資專業(yè)化集團怎么看？

何一平：我們慢慢會變成某種程度的淡馬錫（國資投資公司），我們不管誰來管理公司，能帶來回報，誰能增加社會就業(yè)，誰能讓國資增值保值，把企業(yè)做上去，我們就支持誰。

來源：南方日報8月27日報道